我再次有机会与一个潜在的伟大企业家交谈，他在自己感兴趣的领域具有丰富的经验，并且确实值得追求一个可信的想法。 他是一位科学家-我认为是一位非常优秀的科学家。
他承认自己不是一个商业人士-他在近十年的发展非常出色。 而且，当他开始考虑发展壮大时，他正面临着我在中西部经常看到的同样的挑战-缺乏向他们寻求建议和经验的人。 （实际上，我今天与两位不同的企业家进行了两次相同的对话。）
您（企业家）如何确定计划中的风险所在，如何降低或消除风险，如何考虑结构化，以及最可能的最佳方法是什么？
好吧，用鲍勃·瑞安（Bob Ryan）的话来说，"不要在井里撒尿。" 也就是说，在每个人和他的叔叔都看到并拒绝该计划之前，不要继续调整和调整同一计划的不同版本，从而从一个投资者转移到另一个投资者。 我将此归咎于软弱"advisors"从未真正开展过创业活动并传递自助服务（通常是收费服务）建议的人。 请参阅盖伊·金斯顿的这篇文章， "当最佳建议为无建议时。"
并且，绘制市场图。 谁可能还在为此工作，谁在向这些相同的客户进行销售，谁是我们的自然合作伙伴以及竞争对手？ 我们是否使用了这种基于逻辑的结构来确定这个市场可能有多大？ 是5美元，50美元还是5亿美元的市场都没有关系。但是我们如何为业务增长提供资金几乎完全取决于市场规模。 如果市场不支持它，不要认为太大，因为您将很难从融资中挖掘出来。 如果市场很大，不要认为规模太小，因为您会准备不足并且会错过市场。 我知道这听起来有点像金发姑娘和三只熊，但这确实是真的。
我们的分销计划是什么？ （我们过去曾称该销售为销售。） 我还没见过一个卖掉生意的企业家，他没有说"我希望我能卖出更多。"
启动，启动，启动。 如果您至少不对1.0版产品感到有些尴尬，则可能启动得太晚了。 在销售导向型公司抢夺铜环的同时，我们经常过度聘请工程师。
当风险回报和时机正确时，请仔细考虑投资者的利益。 在这一轮之后为融资回合做一些准备，以便每个人都知道他们要去哪里-一起。 并以一种不仅认可他们的利益，而且建立对所有人有利的合伙关系的方式呈现给投资者。
And do map the 顾问 you need based on the skills you need in your advisory group, find people you trust, verify your instincts, then verify them again.
Here in the midwest (true others places too?) the number of 顾问 who have relevant entrepreneurial experience that can be organized and directed is awfully small. 我们的天使小组现在正在谈论帮助初创公司创业。 一种由经验丰富的人组成的孵化器形式。
但是，获得正确的建议和对持续关系的正确承诺不是基于其他活动之间的可用性，而是基于业务需求至关重要。
顾问们必须能够销售，操作rolodex（最好是一个好手），并且通常会袖手旁观并乐于助人。 混合化是一种高估的技能。
我很想知道你的想法。