在许多创业公司（尤其是优秀的创业公司）中，创始人/首席执行官/领导者都是以客户为导向的销售人员。 在构想/产品/服务并规划市场之后，公司开始成长。 由于正处于公司中心的良性反馈循环，为客户利益而进行的创新更加迅速。公司提供的专心和质量可能会有一定程度的溢价。 即使遇到了一些困难，面向客户的主要组件也不断取得越来越多的成功。 一切都很好，对吧？
嗯，是。 而在那些没有"harvest path,"该系统（结合不断更新的市场地图）在很长一段时间内都可以正常运行，从而可能为公司及其所有者带来大量正现金流量。
但是...对于一家有投资者期望的公司"harvest,"就像收入方面的情况一样，公司未来的战略计划也变得非常重要。 一个新客户出现了-公司的买家。 无论此次出售是杠杆收购还是私募股权交易，还是出售给战略买方，出售给买方的过程都是至关重要的，而被忽略了。 面向销售的首席执行官需要像面对客户的销售流程一样专心地管理此流程。
这种变化发生的速度令人惊讶，特别是在非医疗行业中产品开发周期短的公司中。 如果没有对所有潜在的收购方有很好的了解，并且对公司将如何适应收购方一无所知，则有可能将现金留在桌上，或者根本无法完成交易。
因此，公司所需的第二个市场地图是潜在收购者的世界，而我们可以从中了解他们的偏好，做法和计划。 他们的购买周期多长时间？ 他们希望如何与他们联系？ 他们与投资银行家做过很多/很少/没有交易吗？
对于战略买家-
我们适合他们提供的服务中存在哪些空白？
我们出售哪些产品，以补充他们出售给同一客户群的产品？
他们可以将我们的产品带给新的客户群吗？
我们能为他们的收入做什么？ EBIT? How much synergy?