初创企业和天使：成功之路

报名参加考试

每个企业都需要从某个地方获得现金。

在RTMS，它来自客户收入。 1989年开业的那一天，我们的年销售额为500,000美元。 我们从那里建立业务，直到十年后才有了专业投资者。

我们再也不必"Investor Test,"跳过计划和预测的障碍，勤奋的市场情报，对我们团队的仔细检查等。 最接近我们的是一位友好银行家提供的个人担保贷款，金额为75,000美元。  He asked to see "业务概要。" 

我用了六张幻灯片。 （意味着将小片胶片安装在纸框中。） 

几年来，我们增长了十倍，并且是早期CRM业务的参与者之一。

到1990年代中期，我们已经成为黄金。

很好，是吗？

我在教本科生 马凯特大学 在一个叫做"非商业专业学生的创业精神"这是今年的第一次。我喜欢。 他们是聪明，渴望，参与和感兴趣的。

但是他们确实不断问"will this be on 考试?" 他们以某种方式设法管理自己的时间，并只记得那些"things"他们将负责。

我认为投资者测试是一回事。 我在1989年假设，因为我不必"the test"因为我不需要投资者的任何钱，所以我不需要研究它，也不需要知道答案-甚至是问题。 

用贝多芬的话说，哑巴哑巴。

我们没有为快速增长的纪律做好准备。 管理团队以取得成功的复杂性。 我们真正擅长的唯一一件事就是聘请真正的明星，并将目标保持在为客户赚钱上。 

足够长的时间了。 最终，在90年代后期的鼎盛时期，准竞争超越了我们。 我们与宣扬变革，谈论出色游戏，却一无所获的公司竞争。 一对夫妇公开露面，坠毁。 一位首席执行官必须退还其二次发行的全部现金-或面对SEC。

尽管我们足够聪明，可以避免这种疯狂，并始终专注于客户，但我认为，如果我们在1989年接受了投资者测试，那么我们将是一家与众不同的公司-一家更好的公司。

毫无疑问，我们会失败，一次又一次，直到我们做到正确为止（生活中没有失败，只是重复测试直到您通过才可以。） 但是学习将弥补工作的不足，超过一千次。

BTW the company today is 在做 great and the exit was fine.

但这本来可以"开创伟大的基础" exit rather than just fine - if we had passed 考试。

Not every tester knows what they're 在做, of course. 有些人提出愚蠢的问题；其他人提出好的问题，但答案错误。 但是有些人确实知道要问什么，正确的答案是什么。

大量记录了此过程。 HBS的Bill Sahlman十年前在HBR上写了一篇很棒的文章，"如何撰写出色的商业计划，" that is right on. 批判性思维技巧基于假设而非假设，着眼于业务模型的运作而不是预测，这些都是技巧的组成部分"the test."

Even if you are without need for investment, take 考试。  See what you learn. 

想法很容易

...但是执行很难。 理所当然的是，一群聪明的人可以为创业公司想出很多创意。 

但是，在任何合资企业中，对细节的不懈关注都是将真正的赢家与其他人区分开来的原因。

记得 Startup.com ？大约在2001年的电影，有关govworks.com的坠机事故？   在一个层面上，这是一种戏剧性的看待，当事情变得很重要时，人们对细节的缺乏关注。   

有多少软件公司因为没有能力思考业务模型转换所需的大规模变更而死于SaaS模式？

我想知道每个业务计划似乎都接受的普遍接受的过度乐观的预测是否真的猖ramp，没有经过任何可比的或经验基础的测试，或者是否缺乏执行能力-真正执行-制定计划的细节工作？

当Google Analytics（分析）成为Urchin时，有一个很好的故事讲述他们如何需要"Windows"工程师说的三（周末）天内的版本"impossible." 那些相同的工程师卷起袖子（T恤真的可以卷起袖子吗？），并在星期一之前完成。 这家公司现在是Google Analytics（分析），这是一个传奇故事。 他们通过不懈的努力和对细节的关注赢得了胜利。 

有时，缺乏执行力是一个薄弱的分析。 每个人都开始通过查看缺点和差异来分析问题。 （我不是唯一的一个，对吗？） 但是，如果下一步行动要从考虑的假设跳到假设，则会犯下巨大的错误。 假说迫切需要检验。 假设-无论经验或基础有多深"obviousness"只是一个等待企业家陷入的黑洞。

显然（不是假设，而是事实），企业可以通过以新的，更具附加值的方式满足需求来成功。 追求更高目标的动力是基本的。 正是明智的实验使用-迅速地学习每一步，这才有所作为。

减少新任首席执行官的变化

我想专注于帖子的一部分 红眼VC ，作者：乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）。   他指出"与连续创业者相比，新任首席执行官的风险（和变异性）更大。" 我同意在我们拥有的投资组合公司中，这似乎是正确的。

然而，接下来的问题是（除了投资者的利益之外）企业家如何第一次获得帮助以取得成功？   成功的企业家似乎能够集中精力，正如乔什（Josh）所指出的那样，没有有效的回答（毕竟，丹尼尔（Denial）不仅仅是埃及的一条河）。 此外，既要有模棱两可又要有很高增长的需求，就需要相当多的技能，以及一些类似的经验。

但是他们如何从他人的经验中学到东西，又不让自己被竞争的声音分散注意力？

他们如何明智地选择导师？

性能。  

寻找已交付货物的导师。 这比说要难得多。 寻找想要成为导师的人相对容易。 我怀疑很容易找到很多想执教NFL球队的人。 

但是教练必须运送货物。 判断它们的一种不错的方法是根据过去的表现。

因此，如果您正在寻找导师或顾问，我建议您首先定义要实现的目标作为绩效目标。

现在，去问问自己自己，所提出的导师是否成功完成了这项任务-还是仅仅是一个谈论良好游戏的人。 

就像NFL一样。

然后，问问可以找到的最佳人选，他们是否会接受任务。 您会惊讶于有多少高素质的人会说"yes."

销售中 to Elephants (and 官僚主义 ones at at that!)

我们公司的公司已经卖给了大客户，每个人都面临这个问题。 通常是等待订单的某种形式。 客户（通常-几乎总是-中层经理）告诉您，您已入选"vendor." 这只是一个问题"bureaucratic"一两步，一切都会很棒。

In the meantime, of course, you wait. And since the 订购 is large, quite a bit depends on it. 

The inequality often causes you to hesitate about 在做 the right thing. 每次您与自己的"contact"您会放心-几次之后，会有一点证词。  So you wait. 毕竟，您不想"lose the 订购"因为您觉得自己的进取态度。  So you wait.

而且，通常到了很晚的时候，您会得到一个非常不礼貌的惊喜，这比以往任何时候都更为频繁。  "I'm REALLY 抱歉,"马文（Marvin）中层经理说。"Our CEO/CFO/COO/CTO has decided to cut back on XYZ and, well, we're going to postpone this 订购 until next Month, Quarter, Year." 

那么现在怎么办？

1. 意识到当Marvin Middle告诉你时"everything is great"他相信这一点。 至少他相信90％。 当他向您解释时要保持积极和同情。

2.  He, however, has seen 东西 like this canceled before by his superiors. 直接询问他上次被取消的原因以及原因。

3. 听听办公室政治的声音。 如果这次购买周围有反对派阵营，则不要以为您的家伙只因为告诉了他他就赢了就认为自己赢了。 （例如，请听一下本赛季的政治言论。）

4. 如果规格有变化，请担心。  I recently saw an "order"马文（Marvin）书面指定的到来。  "它只需要点亮并闪烁，" he said.  No problem. 一个月后，还远远不止这些。 新要求。竞争营地。 非现金替代品。 

5. 当然要对客户保持积极态度。 但是要为可怕的计划-艰苦而认真的计划"sorry" phone call.  Don't bet the business on getting the 订购 and leave yourself no alternative but a very painful one. 

6. 不必告诉Marvin您多么需要订单。 他可能对此无能为力，并且如果由于某种原因事情变得动摇，他可以利用这一事实与老板有礼貌地改变主意，同时挽回面子。  ("是的，比格先生，我现在同意你的看法。 我认为他们的财务状况不如我们希望的那么好。" ) 它不是很好，但是它发生的频率比您希望的要高。

7. 如果您的客户能够为您提供直接的答案，不套期保值并始终如一地交付，请尽一切可能为他们服务-超出职责范围。 它们是高价珍珠。 

你问这个问题...

...当您为创业公司招聘时？ 

"我是否通过使用基于绩效的标准来选择合适的候选人，而不是根据他们的面试技巧来判断候选人？"

当有人问我应聘工作如何评估（通常是企业家）公司时，这就是我通常所说的。

当您进入面试部分，面试官问您是否有任何问题时，请提出以下问题（如果面试中没有提出）：

"在六个月内，如果我从事这项工作，有哪些具体的，可衡量的成就 会让我成为您和您公司的理想人选吗？"

当然，您应该得到的答案是显而易见的。 如果除了对招聘人员填补这一职位所面临的具体挑战的刻薄描述之外，您还必须问自己为什么。   我对面试的人的建议是，如果他们口口相传"doing based"回答，跑出出口。

什么是"doing-based" answer mean? 

考虑需要为您的公司雇用一名会计师。 一种描述是对"履行会计经理的职责，包括管理应付帐款和应收帐款业务员，月报表功能以及及时生成管理报告。"

That's 在做-based. 取得可量化的成功几乎是不可能的。 您如何成功管理应收帐款业务员？ 

基于性能的描述可能类似于"会计经理在聘用后的4周内，将库存管理系统中的缺陷减少到少于所有因不正确量化和/或定价而引起的错误的1％。 经理将在下个月的第7个工作日之前使用标准会计软件包和报告样本（随附）制作每月财务报表软件包。 经理将应收账款收款天数减少15％，并将应付款现金流量最大化z％"  And so forth.

这是基于性能的。

强大的招聘人员可以筛选绩效。 他们不会根据第一印象做出快速判断，然后听取正面或负面的强化证据。 没有经验的人通常会犯这个错误。

此外，为绩效而聘用的领导者对于要实现的目标以及何时实现具有相当强烈的看法。 这有几个有益的效果。 它使成功的候选人专注于目标，并极大地增强了他们实现目标的能力。  

它提供了积极加固的渠道。 它避免了分配一个"doing"基于任务的任务（成功的候选人将执行办公室经理的职能...），这会导致自我定义的成功，陷入徘徊任务的陷阱，并且如果没有及时赶到，则会导致很多相互不满。   

而且，基于绩效的任务可以轻松使薪酬与每个人都喜欢的绩效保持一致。

如果您正在为新公司招聘员工，请记住，正确完成任务的正确招聘是您可以做的最重要的事情。 不要雇用印象，而要雇用绩效。 

通过面试直到参考检查。 询问每个区域的特定实例。  Find evidence. 不要害怕要求候选人提供更多参考。 

慢慢来。 增加您的命中率。  Or "仓促地犯罪，在闲暇时悔改。"

 

当你是对的...

"你是非非非，因为别人同意你。 你是对的，因为你的事实是对的，你的推理是对的。 那是使你正确的唯一事情。"

-本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham），哥伦比亚大学，"安全分析师之父，" 1894-1976

我注意到CBS电视上还有另一个新的测验节目-"The Power of Ten"与德鲁·凯里（Drew Carey）拥护"principle"大多数人可以通过投票确定某些事实。 （如果被要求对兔子是男孩还是女孩进行投票，是否会以100到0的投票通过？） 您是否认为CBS所有者维亚康姆（Viacom）的首席执行官萨姆纳·雷德斯通（Sumner Redstone）使用其高管之间的民意调查来做出事实决定？ （现金流量是好是坏？ 85％的经理说好，等等。）

我了解有人罢工，这是"merely"轻率的娱乐，但有一个有害的假设被教导-他人的意见导致事实得以确定。 

将其与本·格雷厄姆的精妙评论相提并论。 弄清事实是确保您正确的唯一途径。 但是，不要将格雷厄姆的言论误认为是固执或一心一意。 这些也许是伟大的企业家素质，但是只有当我们知道将这些素质应用到企业中时的真实情况时，才可以。

特别是当您-企业家-考虑业务建模时，您必须正确掌握事实。 

您是否问过自己是否知道不知道的东西？ （您是否具有行业专业知识，第一手业务管理经验以及与专家的联系？） 

您是否对将起作用的假设进行了假设而非假设？ 您是否找到了尽可能快地检验这些假设的方法？

您是否已汇总了有关您的企业的可比项目，以使您有信心知道自己的建议可以完成？ （我见过无数具有相当大的收支平衡的计划，这些计划表明可以并且将在融资用尽之前实现最高的销售，响应率等！）

你知道死亡陷阱在哪里吗？ 您是否曾与可能成为批评家的人一起在餐巾纸背面进行了基本的五力分析？

您是否知道可以外包什么？在生存期内将对您的模型产生多大的影响？

你对你的事实正确吗？ 还是让别人的观点验证了您的假设，您是否感到欣慰？

该卖的时候...你需要两只手鼓掌

"我要报价了"一位企业家最近告诉我。  "他们真的很想关闭。" 在这种情况下，它是一家咨询公司，委托人想出售。 在没有要约报价的情况下，他想与一位买家继续前进，"negotiate" a deal. 

这是一项服务业务。 与购买EBIT的产品公司相比，对买方的业务价值不确定，尤其是因为所有账单都是由销售委托人完成的。   关于购买什么的整个问题将成为销售讨论的很大一部分。 这是一个复杂的问题。

我认为，必须有两个竞争的买家，以确保该公司获得市场交易。 

提议的买方是另一个领域的服务提供商。 （例如，考虑律师和会计师。）

因此，如果该公司愿意提出要约，为什么企业家不只是愿意听取它并做出基于价值的决定？

我确实认为有些指标（经验法则）将要约的合理性括起来。 他们不可避免地朝着平均水平努力。 （一家会计公司的收入是收入的一倍和一半，以3倍的薪水计费至少为产能的85％等） 但是，如果您的工作做得最好，那么根据经验得出的平均水平就是您想要的吗？

该公司的领导者在努力，勤奋和世界一流成果的基础上建立了自己的公司。 当然，假设这可以过渡到新人，那么公司的价值是什么？ 如果可以捕获知识产权，那有什么价值？

没有两个潜在的购买者交谈，他将永远不会知道。 

在保持第一个买家热情的同时，找到另一个买家是一项真正的工作。 努力可能会失败。 但是，通过应用与建立业务相同水平的努力，勤奋和卓越，努力很可能会成功。

我们不买任何东西-从一罐豌豆到一所房子-不比较价格和功能，但是...

Should we suspend this basic 原理 when it's time to sell?

投资团体-天使的最佳做法

11月14日（星期二），《泰晤士报》刊登了一个特别栏目，内容是"small business"包括有关的文章 天使投资 以及共同投资的团体的动态。 它（以及整个部分）内容丰富且有趣。

关于一个相关主题，天使资本协会于11月12日星期一发布了此报告：

集团天使投资人获得投资回报
与其他类型的股票交易一致

关于天使出口的最大研究是由
考夫曼基金会和天使资本教育基金会

（密苏里州堪萨斯城），2007年11月12日-尤因·马里昂·考夫曼基金会和天使资本教育基金会今天在一份新报告中发布了有关北美天使投资者的财务回报的最大研究，该研究表明参加有组织天使团体的投资者的内部投资回报率平均为27％。

总体而言，这组与天使投资集团相关的天使投资人经历了退出，从投资到退出，在3.5年内产生的投资资本是其投资资本的2.6倍。与其他私募股权投资（包括早期风险投资）相比，该回报具有优势。百分之七的退出产生的回报是其初始投资的10倍以上。

过去一年进行了“团体天使投资人的回报”研究，并分析了来自美国86个有组织天使投资人团体的结果，其中涉及539位个人天使投资人，他们经历了1,130多次退出，其中获得投资回报的公司投资被收购，上市或关闭。它包含有史以来最大的天使投资者退出数据集。

这项由Willamette大学的Robert Wiltbank和华盛顿大学的Warren Boeker进行的研究还评估了这些战略因素如何影响天使投资人的结果：尽职调查时间，行业经验，投资后对公司的参与以及后续投资。此外，该研究还提供了有关天使投资人的主要人口统计信息。

结果证明了天使投资固有的风险。在略多于一半的风险投资中，部分或全部研究受访者的投资资金流失了。 

“作为天使投资的最大投资回报的实证研究，它设定了 考夫曼基金会研究与政策副总裁罗伯特·利坦（Robert Litan）说。

天使投资人是高资产净值人士，通常在风险投资开始时直接向成长中的公司进行股权投资。这些投资者通常是企业家聘用的第一批外部，公平交易的投资者。这项研究的受访者主要对早期公司进行了投资，其中近45％的投资是在第一次投资时就没有收入的公司。

近年来，个体天使开始与其他个体天使组成天使团体组织，以进行尽职调查，进行更大的投资以及进行更复杂的投资。尽管天使投资人的数量有所增长，但对其财务表现或人口统计资料的研究很少。

提升绩效的策略

天使集团投资者成果的历史图片为天使投资实践提供了经验教训。这些包括：

尽职调查时间–投资者在行使更多尽职调查的情况下获得了更好的回报。在进行尽职调查的时间少于平均水平的退出中，有65％的回报率低于其原始投资。投资者进行的尽职调查高于平均水平的交易中，只有45％发生了亏损。

行业专长–分析表明，专长会对天使投资者的回报产生重大影响。对于具有相关行业专业知识的风险投资，回报几乎是原来的两倍。

研究表明，参与–天使投资后，他或她的参与（通过指导，指导和财务监控）与该企业的回报密切相关。

后续投资–天使投资人进行后续投资的交易产生的收益明显较低。在进行后续投资的企业中，近70％的退出是亏损的。该研究建议进行其他研究，以确定其他因素对这些结果的影响。

Angel Capital教育基金会主席约翰·休斯顿（John Huston）说：“这项研究将有助于理解优秀的投资流程对投资者及其投资的企业家公司的重要性。”

这是整个报告：  下载angel_performance_report_11.12.07.pdf

正如我之前所说，所有这些的要点是，从企业家的角度来看，向天使集团投资要好得多-公平的条件，广泛的专业知识等，并且正迅速成为希望的个人的选择方法进行天使投资。 

“上帝在细节中。”米斯·范德罗

无论您是否喜欢Mies van der Rohe的体系结构，此特定注释都使您停下来思考。

因此，通常当人们谈论企业和初创企业时，会大量讨论战略，广阔的视野等。 当这些事情听起来很引人注目时，尤其是对于行业外人来说，商业想法可能会令人兴奋。
在创业企业，特别是新企业中，投资者通常将重点放在这些广泛的战略主题上。 他们希望企业解决对客户真正价值的“大毛病”。 这些是蓬勃发展的市场。 加上专有优势， 他们通常会提供引人注目的投资机会。

多年前，我的一个朋友是美国一家地理人口数据公司的创始人。   这些公司是根据普查数据启动了整个消费者细分系统的，并且经常结合信用评分等。 （还记得像“牧场和皮卡吗？”之类的消费群？） 

我们将这些信息用于许多客户。 办公室周围总是开玩笑，总是认为性能最差的系统具有最佳的客户服务，而性能最好的提供者却提供了糟糕的客户服务。 我认为我们认为好的产品专家可以摆脱它，因为好的客户服务的细节对于强大的IP来说并不重要。

当然，他们错了。  人们最终倾向于使用劣质产品，因为该公司帮助客户使用了数据，而真正的好东西只降级到了确切知道他们想做什么的人。 我记得他们被其他人之一收购了。

细节得到了他们。

在另一个示例中，前几天我看到一家目录公司试图通过一次购买一周来平滑其现金流。 从理论上讲，这可以使库存定期进出，并分配给供应商。同时，公司将在每周分配的金额范围内利用特价和折扣。 

问题？  

供应链不起作用。 似乎每周预算不允许公司尽快购买所需数量的产品。 因此，通常在本周结束时，他们以最快的订单缺货。   （他们会落后于快速移动的项目。  当他们到达时，更大的比例将用于补货。 然后，他们缺货的日子就会增加。）

By listening to 订购s come in on the phone,  it became apparent to the president that people were canceling whole 订购s rather than backordering. 销售开始下降。 

他们对细节的掌握不足，无法真正了解正在发生的事情，直到发生了很长时间。

在另一家公司中，财务经理决定取消公司管理系统的软件维护费用，因为该公司从未致电过服务台。  He saved $5,500. 他没有调查的是该软件公司定期上载新的托运人价格（联邦快递和UPS等）。 这种定价推动了为每个订单分配运输成本的系统。 年底的净结果–账单上的运费减少了$ 75,000。 5500美元的节省没有太多的投资回报率。 

他们无法控制自己的行动细节。

一家主要的X射线管制造商曾经失去了制造玻璃管的秘密配方。  How? 在制造领域退休，再加上采购营业额。 损失？数百万保修期内的过早故障。   他们对成功所需的细节没有足够的掌握。

在我看来，这些例子也可能表明一种潜在的态度，即对细节指挥概念的尊重不足。   然而，它们才是构成企业真正价值的要素–在执行过程中。

上帝在细节中。

我们只需要整个市场的1％！

我讨厌听到这些话吗？ 

没有什么比这句话能给投资者带来heebie-jeebies更快的了。 

这意味着企业家没有完成详细的商业模式的艰苦工作，也没有分配实现其目标所需的总投资。

他们着眼于整个市场，并提出了一个财务预测，该预测在较小的市场份额下看起来不错。 在几乎每种情况下，对于投资者来说，这听起来都是缺乏详细计划的借口，因为拟议中的合资企业是"can't miss"肯定的事情，那为什么还要费心去真正地计划呢？

然而，他们很难找到一家在稳定，成功的业务中拥有1％市场份额的公司的例子。 

这是为什么？ 市场本质上是不稳定的。 如果拟议的业务确实开始迅速增长，那么它不会以1％的速度停下来。 而且，如果达到1％并停止，则不会保持在1％。  It will decline. 如果最终目标是出售公司，谁将以1％的价格购买并下降呢？

如果他们通常在高利润率下取得一些早期的成功，他们将吸引更大的竞争对手。 如果他们拥有可保护的IP，那么它们的增长将会加速。 然而，他们的计划是要快速增长到适度的市场份额-几乎肯定不是一个可行的组合。 

他们的计划过程并未完成验证其假设的艰苦工作-因为市场份额很小"他们认为，取得了惊人的成绩。

企业家应该怎么做？

从详尽的假设列表开始。 （通常人们将这些工作倒退。 例如，他们首先需要从点击流转换为销售率，然后再返回到每一步的数量和转换，以实现可获利的结果。） 

一旦有了这些，请询问如何验证每一个。 查看其他人的经验以获取详细数据。 如果您还不了解，请查看直接营销协会的ECHO奖。 奖励档案通常可以作为这些结果可比数据的来源。 这是DMA书店 链接 到最新发布的作品集。

然后，设计一些小测试开始了解您与假设的接近程度。 如果是点击率，每小时购买量或购买成本，请尝试一下。 总部位于波士顿的本地汽车共享服务Zipcar正是以这种方式开始的。 

在每个步骤中仅投资足够的资本以验证假设。 

然后根据实际测试建立一个预测。 

将增长率作为此过程的一部分。 您可以更快地看到客户在您估计的规模上的可重复性，越好。 您可能会发现，虽然您的初始每笔费用高于计划，但如果重复次数比您想象的要频繁，也可以。 

这将使您能够制定一项增长计划，其中包括随着时间的推移再投资率和达到收支平衡的现金流。   因此，您将得到一个有效的业务模型和一个基于测试的预测，该测试可以验证模型和增长率。 

而且，如果企业遇到不合时宜的结局，那么您就不会过度投资。 （如果根据您对可比性的研究证明假设是世界上最好的假设的两倍，那么您可能只花了时间。）