以下是格雷格·吉安福尔特(Greg Gianforte)对他的自举能力测试的答案和评论:
1-B; 2-D; 3-B; 4-B; 5-B或C; 6-B; 7-B; 8-A; 9-D(包括配偶,会计师,打印机,律师,保险代理人和您自己)10-C(并喜欢!)
给自己打分:
0-官僚。 竞选公职。
1-3 Junior bureaucrat. 去为政府实体工作。
4-6 找一家大公司,把它叫做家。
7-9您可以在启动中工作。
10-引导程序。
以下是格雷格·吉安福尔特(Greg Gianforte)对他的自举能力测试的答案和评论:
1-B; 2-D; 3-B; 4-B; 5-B或C; 6-B; 7-B; 8-A; 9-D(包括配偶,会计师,打印机,律师,保险代理人和您自己)10-C(并喜欢!)
给自己打分:
0-官僚。 竞选公职。
1-3 Junior bureaucrat. 去为政府实体工作。
4-6 找一家大公司,把它叫做家。
7-9您可以在启动中工作。
10-引导程序。
此测验由RightNow Technologies的创始人Greg Gianforte撰写。 这是考虑您与生俱来的启动技能的好方法。
1. 你应该先做什么?
a. 撰写商业计划书,然后尝试筹集资金
b. 打电话给很多人以了解您的市场中的问题;
c. 开发产品创意的原型;
d. 聘请市场顾问
2. You have an idea. What next?
a. 实施业务计划;
b. 租用办公空间并购买二手家具;
c. File for a patent;
d. 将您的想法传真或通过电子邮件发送给300人,然后致电给他们。
3. 你有一个好的产品。 下一页?
a. 寻找一个好的律师来保护您的想法。
b. 建立原型,您就可以开始销售。
c. Try to raise money.
d. 雇用销售人员来销售您的产品。
4. 你找到一个前景。 下一页?
a. 说明您希望他们加入Beta测试计划。
b. 设法让他们下订单;
c. 告诉他们您还没有该产品。
d. 告诉他们要添加到产品中的所有功能。
5. 您的产品不能满足潜在客户的所有需求。 You should?
a. 告诉他们不会做那些事;
b. 让他们为增强功能付费;
C。接受订单并告诉他们它将在四个星期内发货;
d. 解释为什么这些事情很难做到,并说服他们购买 current product.
6. 一家大型刊物打来电话,说他们正在撰写有关您产品的大型文章,并且希望您购买同一期杂志上的广告。 您有足够的钱来投放广告,但没有更多。 You should:
a. Buy the ad;
b. 告诉他们您的广告预算已经投入;
c. 告诉他们你没有足够的钱;
d. 告诉他们迷路。
7. 您仍在起步,邓&Bradstreet要求提供公司信息和详细的财务数据。 You should:
a. 给他们信息;
b. Politely decline;
c. 将他们推荐给您的会计师;
d. 不要回电。
8. 一个主要的潜在客户表示,他们想飞出去拜访您,但您仍在外面工作。 You should:
a. 告诉他们您才刚刚开始,并且没有办公室可以 accommodate a visit;
b. 拜访之前要租用办公室空间,并让您的家人和朋友 占据所有桌子;
c. 告诉他们您将在他们要参观的同一周旅行;
d. 借用您会计师的办公室,并把他们的屋顶挂在一天中 of the visit.
9 您是企业中全职工作的唯一人员,系统会询问您有多少名员工。 Tell them:
a. 50
b. 20
c. just me
d. 我们有五个人从事这项业务。
10。 您刚刚进行了首次销售,就产生了第一笔月度利润。 You should:
a. 给自己加薪;
b. 扩大办公室;
c. Throw a party;
d. Hire a consultant.
这些事情的挑战是真正尝试找出答案-所以我要等到本周晚些时候发布Greg的答案。
在创办和发展企业的过程中,每个人都会与律师打交道,涉及范围广泛。 根据企业的不同,这些范围包括公司成立,投资文件,运营协议,知识产权问题等。
法治的整个概念至少可以追溯到罗马共和国。 在许多方面,它是公民社会的基础,并且比诸如组织的商业实体之类的相对较新的思想要古老得多。
我仅指出这一点是为了强调以下事实,即法律咨询和组织构想对于我们作为企业家所做的工作至关重要。
律师的工作是首先保护他的委托人。 除非这是保护客户利益的副产品,否则不要提高业务前景。 对于您的律师来说,这是一个极好的观点。
但是,最重要的是,对于企业家而言,了解流程并以负责人的身份进行管理和指导。 从很多方面来说,这不是医患关系,患者处于从属地位。 如果您对自己的法律顾问有这种感觉,那么该是时候与他们进行坦率的对话了。
律师只和雇用他们的人一样好。 这里有一些想法:
1. 一定要深入研究似乎是一连串思路的建议,但是您没有听说过"我们如何从这里到达那里。" 我最近收到一个知识产权案例,该案例中给客户的建议主要是在等待专利申请过程中错过了巨大的市场机会。 当企业家深入研究时,他发现有些替代方案可以实现几乎相同的保护而又不会失去机会。 是的,替代方案带来了一定的风险-但风险不大-并且错过市场是一个没有吸引力的想法。
2. 在进行结构设计时,请确保您(企业家)了解在组建公司时所面临的税收影响和对自己的未来限制。 例如,如果您将企业分为五个部分,然后计划将其分为几个独立的公司,请确保您清楚地了解未来将面临的障碍。
3. Ask about size. 一些结构适合公司,直到它们发展到一定规模,然后价值降低。 其他人则相反。 了解哪个和哪个位置合适。
4. 掌握事实并自己权衡替代方案。 坦白地说,前几天我看到了一笔交易,认为自己没钱。 但是,这位独奏企业家告诉我,他从我认识的一位天使那里获得了一份条款单,但他的律师建议他走开,因为律师认为"他们可以得到更好的条件" elsewhere. 我敦促他明白那是什么意思(他不知道),然后坐下来与天使直接谈谈可能会发生的事情。 除非律师打算自己投资,否则这里不是提出这类建议的地方。
5. 切勿让律师代表您与潜在合伙人或另一方的律师进行谈判。 与您的业务顾问一起完成所有工作,以简明的英语起草条款,并请律师准备文件。 在您协商交易时,请律师为您提供建议没有错,但不要让他们这样做。 他们的作用只是保护您,而不是达成协议。
6. 让您的律师指导您完成草稿,然后再交给其他人。 同样,您必须确保未插入您没有期望,理解或不同意的新术语,概念或微妙之处。
这里的全部想法是,如果您始终寻求了解基本的思想,观念和原则,那么您的律师将对您更快乐。 此外,如果您创造性地探索替代方案,"what if"从您独特的创业角度来看,您将为他们的工作增添很多价值。
您将受到良好保护-并取得成功。 A nice combination.
一只手鼓掌的声音:
1. 告诉客户您很忙't
2. 告诉风投您还有另一个条款表-当您不这样做时't
3. 告诉投资者该轮融资有80%的认购-当时没有't
4. 告诉潜在的业务合作伙伴,您即将与竞争对手签署协议-当您不在时't
5. 告诉收购方您还有另一个要约-当您不这样做时't.
掌声("Bualadh Bos"在爱尔兰语中,以防您想知道)听起来像这样:
1. 忙于根据客户标准确定工作的优先级并提高价格
2. 拥有两个术语表,并与每个VC礼貌地讨论情况,以寻求最佳术语和最佳关系。
3. 一轮超额认购,并公平分配给所有参与者。
4. 在两个合作伙伴机会之间做出选择,并与每个伙伴合作以了解每笔交易的互惠互利。
5. 在两个收购方之间做出选择,并努力使各方充分了解情况。不同之处不仅在于完整性。 由于在紧急情况下缺乏真正的替代方法,因此一掌拍手的声音总会带来灾难性后果。 我想,有可能跨过蒙着眼睛的高速公路,但即使您've done it, it's a bad habit.
但是,如果您为产生替代方案而努力工作,那么您在领导企业方面做得很好。 而且,在大多数情况下,在每种情况下,每个人都会为您的勤奋和诚信而喝彩。 这显然比尝试基于幻觉的快捷方式好得多。
而且,如果您不能从两个或多个参与者中获得适当的利益,也许是时候问为什么了。
我经常惊讶于自己对初创公司或强大的商业想法有多热情。 虽然我不会公开承认自己的想法"can't miss,"我想我已经接近了。
那样思考总是错误的,即使事情进展顺利。
一个想法只是冒险的开始。 成功的原型只是此过程中的又一步。
这是一种思考的实用方法"reducing risk"在初创公司中会更详细一些。
考虑使业务盈利的主要工作领域(在成功的原型之后)。 These are the "killers"如果他们由于某种原因无法工作,那么企业就会死掉。 For example:
定价(P)
制造(M)
分布(D)
击败对手成功(C)
正在进行的下一代研究(再)
留住关键员工(凯)
...等等。
现在, 为您的团队分配能力以使每个领域都能发挥作用-做到正确。 为了简单起见,假设它们每个都有90%的概率。 将所有这些概率相乘即可得出总体概率。
算一算。 (.9P)x(.9M)x(.9D)x(.9C)x(.9Re)x(.9Ke)= .53
所以"can't miss"实际上接近50-50。
每种成功或失败都可以对照这种矩阵进行检查。
考虑一下如果无法轻松分发本来可行的模型,并且在我们的示例中,分发成功率仅为50%,会发生什么情况。 总体成功概率下降到29%,但除此之外,很明显,我们尽早采取任何降低发行风险的措施,都是花在早起的钱上。
这很明显表明,在计划工作中要避免"Death Star"为了确保成功,每个领域都需要有一个场景。 思考此过程的另一种方法是建立合适的团队,他们的经验可以快速地通过此过程。 Read Bill Sahlman's "如何撰写出色的商业计划"在1997年7月号的 哈佛商业评论 .
(如果您认为经验不是那么重要,那么下次您需要外科医生时,请问是否有便宜的实习医生。)
换句话说,如果由于您的计划而使分配成功的概率变为100%(可能是已签署的合伙协议),则总体成功的概率会上升到60-40。
我正在为规划和在合资企业中的经验提供依据,以提高成功的可能性。 Give it a try.
该视频只有几分钟的时间。 这是我在采访中关于降低风险的简短评论。 下载reduction_risk_small.wmv 我想告诉您,您很快就会在60分钟后看到整个程序,但是我看不到。 而且,是的,不幸的是额头上的眩光是真实的。
我找到了几个链接"2006年创业成功奖,"硅谷专家小组的视频,讨论了今天要成功创业。 Panelists include:
个人新闻网创始人Lauren Elliott
Reid Hoffman,LinkedIn联合创始人兼首席执行官
JotSpot联合创始人兼首席执行官Joe Kraus
Jajah联合创始人兼首席技术官Daniel Mattes
Photobucket联合创始人兼首席执行官Alex Welch
值得花90分钟观看。 Here's the link: 2006年成功启动
对于我们这些时间紧缺的人,Dharmesh Shah(我非常喜欢的博客:onstartups.com)做了一个很好的总结: 达摩什·沙(Dharmesh Shah).
我看到酒保在酒吧里穿着的T恤上 密尔沃基爱尔兰巨星 昨晚。 I have no idea why. 但是我喜欢它,这让我想到了企业家和投资者。 投资者鼓励企业家向谁负责"manage" the data?
如果我审查业务计划的过程有助于企业家使绩效计划与我的增长期望保持一致,然后将计划基于"reasonable"后来被证明是乐观的一系列假设,应该归咎于谁? 换句话说,我们如何避免再次这样做?
您能否将尽职调查的整个过程不仅仅看作是对高增长过程的验证,还可以看作是一项联合学习活动? 作为投资者,我们是否应该不仅欠企业家的礼貌和尊重,而且还应积极参与有关假设,市场等的共同发现过程?
随着风险投资从融资发展为收入(无论是由投资者还是企业家提供资金),第一个重大而关键的问题必须是预测的第一个失误。 会发生吗?是。
如果风险管理者在不真正确定进展情况的情况下继续推进预测,他们就已经开始令人信服地告诉自己及其成分预测和预测过程不重要的过程。 此时的风险增加了很多。
So, I believe that the diligence process is really about learning together and developing not only projections that are 合理, but also a way to stress test every one of our assumptions, paying real attention to the ones that, if wrong, will kill us.
不可避免地向前推投影是 给定. 企业家需要做的是能够测试基本假设并降低风险。 这始于理解和解释业务计划的过程。
如果在此过程结束时,企业家和潜在投资者清楚地表明企业将不支持高风险资本及其对高回报的期望,则双方都将获胜。 企业家对商业模式以及它是否真的可以实现高增长有更好的了解。 她可能还会找到更好的方法来为企业融资,以更好地实现自己的目标。
如果您还没有看到它,它是一个网站,当前存档着大约35个与知名企业家,风险投资人及其他人士进行访谈的播客。 如果您像我一样沉迷于播客,那么这里是浏览和查找有趣采访的地方。
看看这个。